(三)韓日企業(yè)
　　
　　日本：有很多知名企業(yè)，如：大金、歐姆龍、柯尼卡、美能達、住友、三井化學等以勞動密集型居多，涉及的行業(yè)以服裝、家電、耐用消費品、快速消費品等生產(chǎn)制造業(yè)為主，而不像歐美在華投入資金的企業(yè)，多數(shù)以技術密集型為主。因此日企對生產(chǎn)制造類人員的需求量更大一些，尤其是生產(chǎn)制造的管理人員、現(xiàn)場操作工人。
　　
　　日資不喜歡參加大賣場式的人才招聘會，認為那樣既影響公司形象，又容易在人多眼雜中暴露公司機構，所以日本企業(yè)習慣于獵頭服務或通過求職網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。招聘往往是從性別、年齡到工作背景都有非常明確的要求，職位按資排輩，管理制度，等級制度森嚴，企業(yè)的規(guī)矩比什么都更能說明你的工作取向。日企在中國，員工薪資普遍低于歐美企業(yè)，薪酬與發(fā)展機會的不平等，中國員工是當副手。讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服，日資企業(yè)對人才的吸引力要小一些。
　　
　　索尼公司創(chuàng)建初期提出的口號：永遠爭靠前，永遠不模仿他人。強調(diào)索尼就是索尼，沒有什么本地和外地一說。人才就是人才，而不是說你是外國人就能勝任。在招聘時，會通過不同方面的不同方式，來考查應聘者是否具備索尼要求的素質(zhì)。索尼是非常珍視人才的，比如覺得一個人才不太適合自己部門，但他的確非常的話，那么會推薦給其他部門，所以你在索尼經(jīng)�？梢钥吹揭粋�部門的人帶著應聘者到其他部門轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。
　　
　　韓國企業(yè)文化：員工關系決定企業(yè)成敗，“人才靠前”理念。韓國的企業(yè)大都以“人才靠前”為基點，非常重視籌備成員的人和團結(jié)，積良好力于創(chuàng)立能夠反映員工創(chuàng)造性建議和意見的企業(yè)文化，提倡每個員工的責任承擔，愛社心和主人精力，從而形成了共同體式的企業(yè)文化。通過建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機構培育了大量的人才，現(xiàn)在韓國主要的企業(yè)集團都已采用了科學的人力資源管理制度;一些有經(jīng)驗性比較強的大企業(yè)和中小企業(yè)為了擁有自己的有經(jīng)驗技術人才，還建立了相應的人才儲備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例持續(xù)進行教育投入資金。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進員工的自我開發(fā)。大多數(shù)成功企業(yè)在“公司的成長與健康的勞資關系是同步的”這樣一種信念指導下，積較培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠在穩(wěn)定的勞資關系中順利的進行，如：三星集團的創(chuàng)始人李秉哲會長生前就信奉“疑則不用，用則不疑”的信條，主張對三星的員工實行“國內(nèi)較高待遇”。為此，三星公司采用了公開招聘錄用制度，新員工一旦被公司錄用就要接受三星公司完全的培訓，目的是使之成為“三星之星”，以實現(xiàn)公司成為超高等企業(yè)的目標。三星公司在“企業(yè)即人”的創(chuàng)業(yè)精力指引下，完全貫徹了“能力主義”、“適才適用”、“賞罰分明”等原則。為了挖掘企業(yè)員工的潛在能力，除了總公司建立有三星集團綜合研修院外，各分公司分別建立了自己的研修院，并通過海外研修等形式對員工進行有效的教育培訓。
　　
　　二、國內(nèi)企業(yè)
　　
　　國企看“素質(zhì)”。我國不少國有企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化仍然是計劃經(jīng)濟體制下形成的企業(yè)文化的延續(xù)，從市場經(jīng)濟對企業(yè)的要求來看，這種文化已成為這些企業(yè)進一步提高生產(chǎn)力的桎梏。目前，大部分國有企業(yè)的人力資源管理理念正處于從傳統(tǒng)向全部化轉(zhuǎn)變的階段。國企對應聘者綜合素質(zhì)要求很高，希望對方能像沙和尚一樣能吃苦耐勞，像孫悟空一樣神通廣大，像唐三藏一樣意志堅定，像豬八戒一樣樂觀開朗。國企招人還往往把學習成績好作為前提，那些社會經(jīng)歷豐富但成績不太理想的同學就要悠著點了。
　　
　　國企業(yè)在招聘中沒有外企那么優(yōu)越，在國企，只要人事經(jīng)理認為你的條件合格，通知你參加面試了，那么你就基本上成功了80%，也就是說，在國企，基本上參加面試的5個人可以留下4個。同樣的比例，在外企，可能10個人只能留下1個，甚至1個都不留，寧缺勿濫也。在國企的面試中，基本遇不到講英語的場面;面試中的問題角度和難度不同。
　　
　　外企的問題，通常是智力測驗型，游戲型，通過一個看似普通的問題來考驗你的個人能力，國企的面試官則更多的把目光聚焦在對企業(yè)忠誠，政治上上進，遵守規(guī)章制度，樂于付出等方面。在問及你的薪資要求時，切不可要求過高，以顯示你樂于付出，不計報酬。否則，淘汰的可能大些。
　　
　　(一)民企、股份制企業(yè)
　　
　　中國民營企業(yè)的標兵，正泰的選人標準是：求專不求全，復合人才較青睞。為確保“人適其崗，職能相符”，對所有崗位都規(guī)定有明確的勝任能力要求，并針對不同的崗位設置不同的任職資格條件，根據(jù)周期性的績效考核，對不同表現(xiàn)的員工進行升職、調(diào)崗和崗位輪換，以確保合適的人在較合適的崗位上。能夠適應“科技化、產(chǎn)業(yè)化、全部化”戰(zhàn)略要求的復合型人才是正泰的熱門需求。
　　
　　民生銀行的招聘原則是：重文憑，不唯文憑。因為在他們看來，學歷可以反映一個人的知識結(jié)構，但卻無從考量他的實際工作能力。民生銀行在招聘考試中發(fā)現(xiàn)有這樣一種傾向：往往考試成績很好的人，在實際工作中處理問題的能力未必很佳，當然這未必是普遍規(guī)律，但這樣的問題確實存在。而有些人可能學歷相對較低，但應變能力、開拓業(yè)務的能力卻很強�；诖�，民生銀行非�？粗貞刚叩奈蛐�。這主要通過面試中的談話、提問等來考察和判斷。比如他們會設置一些模擬情境和具體案例，讓應聘者給出解決方案。銀行要和各色人等打交道，要求有很強的悟性。
　　
　　格蘭仕注重“人才蓄水”，如果你走進格蘭仕集團，迎面看到較顯眼的一塊廣告就是：“人是格蘭仕的靠前資本”。格蘭仕的門永遠對高素質(zhì)人才敞開，格蘭仕一直大膽采用新人，形成“F1方程賽”一樣“能者上，庸者下”的格局。
　　
　　佳能的人才標準首先就是能夠在工作上拿得起，放得下。比如公司給你一個工作，你要能在工作時間里完成你的工作職責，當然是優(yōu)異完成更好，能夠完成基本要求或者達到滿意的要求，那就是人才。因為一個籌備是由不同的崗位和不同的人組成的，沒有人會說，總經(jīng)理才是人才，一般的職員不是人才。
　　
　　神州數(shù)碼是聯(lián)想控股有限公司旗下的子公司之一，開創(chuàng)了一條人才選、用、育、留、記的整體化管理之路。觀點是：市場的競爭就是人才的競爭，人才的競爭不是說能挖到人才，而是你自己要產(chǎn)生創(chuàng)造人的機制，培養(yǎng)和造就源源不斷的人才，好比一個人，你不能靠輸血來活著，你必須要有自己的造血功能，因此，公司有無足夠數(shù)量、足夠質(zhì)量的人才群體，成了公司經(jīng)營成敗的關鍵。神州數(shù)碼體現(xiàn)3P理念的薪酬獎勵體系，包括崗位價值(Positon)、個人能力(Person)、工作業(yè)績(Performance)”，以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留人。
　　
　　海通用在面試時，推出了情景模擬面試的新思路，即根據(jù)應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以此測試其心理素質(zhì)，觀察應聘者的領導能力、領導需求、籌備能力、主動性、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力。上海通用還把情景模擬推廣到對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，評估應聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習慣。孰優(yōu)孰劣，涇渭分明。